Das Fehlen von Mitgefühl ist die Ursache der meisten globalen Probleme. (Tania Singer)
Vor allem die Wirtschaft funktioniert noch nach einem veralteten neoklassizistischen Weltbild, in dem der Mensch auf rationale Motive reduziert wird. Das ist mit Blick auf die modernen Forschungen der sozialen Neurowissenschaften total veraltet und sogar gefährlich. Trends wie Vereinsamung, Depression und Narzissmus auf individueller Ebene sowie Klimakrise und diverse andere benannte und unbenannte Krisen auf kollektiver Ebene sind die Folge.
Zum perfekten Zeitpunkt durfte ich im Rahmen meiner Lernreise am Generative Facilitation Institute Berlin diese Erkenntnisse mit Frits Wilmsen vertiefen. Er ist seit Jahrzehnten ein Leadership-Experte und zeigt auf eine sehr anfassbare und praktische Weise, wie Leadership, Team- und Organisationsentwicklung auch anders gehen: Tief, mitfühlend, verbunden und offensichtlich auch in einem anderen Wirtschaftsparadigma.
Das Hauptthema unseres Moduls war der Umgang mit Widerständen und Blockaden in Innovations- und Transformationsprozessen. Dabei mussten wir uns gleich an die eigene Nase fassen.
Grenzgebiete erleben
Erleben durften wir Frits mutige Herangehensweise ab der ersten Minute. Wir fingen unsere gemeinsamen zwei vollen Tage mit einem intensiven Check-in an. Dabei war klar, dass sich Frits nicht auf die Daten und Fakten unserer bisherigen Karrieren fokussierte. Er wollte ein Gefühl für uns bekommen – uns fühlen. Wo wollen wir hin und was brauchen wir dafür? Was hält uns auf? So lernte er uns kennen. Bei allen weiteren Formaten des Moduls konnte er entsprechend auf uns eingehen.
Der Check-in war eine Achterbahnfahrt für alle Beteiligten. Es flossen gleich mal Tränen, es gab Wut und Widerstände gegen die vermeintliche „Gruppentherapie“. Auch Inspiration und Höhenflüge waren geboten. War das nicht zu gewagt, grenzüberschreitend und wie gehörte das zum Kontext für Facilitator und Führungskräfte?
Jenseits der Inhalte
Die Stimmung nach dieser Session nahm ich ganz andächtig wahr. Der Raum war offen, voller Wertschätzung und Wohlwollen füreinander. Wir sahen uns in der Ganzheit des Unperfekten als etwas Werdendes. Hier ging es nicht um Taktiken, ums Profilieren oder Präsentieren. Ich wusste, dass Frits mich sieht und mich da unterstützen wird, wo ich bin. Auch die anderen mir schon bekannten Teilnehmenden nahm ich wieder etwas tiefer wahr, gefühlt verbundener. Ich spürte ein „gemeinsam sind wir stark“, ein füreinander und miteinander, ein Sehen und gesehen werden.
Raum halten
Was uns Frits hier ganz praktisch vorzeigte war das Halten des Raumes für die äußere UND innere Dimension. Ich nehme an, dass er sich schon vorab mit seiner inneren Verfassung gut auf unser Treffen eingestellt hat. Er war durchgehend stabil in seiner bedingungslosen Liebe zum Menschen – in dem Fall zu uns. Er konnte zuhören und das aufgreifen, was sich eben zeigte. Dabei ging es nicht um Harmonie nach dem Motto „Wir haben uns alle lieb“. Es gab ja Widerstände und Wutanfälle, Traurigkeit und Frust. Schwierige Zustände, die sonst kaum Platz im Business-Kontext bekommen, konnte Frits aufgreifen, umformen und weiterentwickeln.
Ich kenne dieses bedingungslose Halten des Raums aus dem Einzelcoaching. Mir hat hier vor allem das Erlernen der Internal Family Systems Therapy (IFS Therapy) nach Richard Schwartz geholfen. Auch die Gesprächstherapie nach Carl Rogers verbinde ich damit. Für Frits war wohl die Gestalttherapie, die integrale Philosophie nach Ken Wilber und das Generative Coaching von Robert Dilts und Stephen Gilligan prägend.
Diese individuelle transformative Arbeit hebt Frits auf eine kollektive Ebene. Er integriert sie geschickt und irgendwie ganz natürlich anmutend in die Gruppe, verbindet sie mit Facilitation und Leadership. Er führt so schon seit Jahren Organisationen durch die wirtschaftliche und gesellschaftliche Transformation.
Umgang mit Widerständen
Die angesprochenen Widerstände geben nicht immer, aber schon oft gute Hinweise für Transformationspotenziale – individuell wie kollektiv. Der Weg in eine neue Realität führt nicht am Zynismus, Widerstand, Frust und Wut, an den Fixierungen und Vermeidungen vorbei, sondern möglicherweise genau durch sie hindurch. Mit Frits‘ Transformational Process Model übten wir, das Implizite explizit zu machen und (schwelende) Konflikte im Raum zu halten und zu ent-wickeln.
Die Wurzel gesellschaftlicher Fragmentierung
Ich erinnerte mich vor allem an meine aktive Zeit in Konzernprojekten. Bestimmte Fragen habe ich vermieden, wie z.B. „Wie geht‘s Dir wirklich damit?“, „Was vermeidest Du?“, „Was brauchst Du jetzt?“, „Was brauchst Du, um motiviert zu sein?“, „Was willst Du nicht mehr?“. Zu oft empfand ich Ergebnisdruck, meinte keine Zeit zu haben für Soft Stuff, spielte implizites Konfliktpotenzial herunter. Wahrscheinlich wäre ich damals auch noch nicht in der Lage gewesen den Raum für die Antworten zu halten – nicht zuletzt umfasste damals mein Auftrag noch nicht die explizite Reflexion des Prozesses.
An diesem Punkt entsteht in mir ein Mitfühlen mit all den Menschen in Politik und Unternehmen, denen es genau so geht. Statt sich Konflikte und schwierige Stimmungen anzuschauen, suchen wir im business-as-usual nach Lösungen auf der Inhaltsebene und grenzen uns im Zweifel von Menschen ab, „die es halt einfach nicht verstanden haben“. So schreiben wir die Vergangenheit auch dort weiter fort, wo es unbedingt neue Wege braucht – im Kleinen wie im Großen. Ich schließe mich nicht aus, ich vermeide selbst immer wieder gerne, weil es kurzfristig einfacher ist, der Ergebnisdruck groß ist oder ich die Antworten ohne Mandat nicht halten kann. Doch so trage ich selbst zu der Fragmentierung bei und diskutiere mich selbst weiter in die Enge. Ich brauche als Externe ein Mandat für diese Art der Arbeit. So muss ich das konsequent mit in die Auftragsklärungsgespräche nehmen.
Entwicklung von reaktiven zu generativen Systemen ermöglichen
Frits führte uns vor, wie wir in Veränderungsprozessen die innere Dimension so integrieren, dass wir auf eine neue und andere Ebene der Zusammenarbeit gelangen. Frits entwickelte dafür ein hilfreiches Modell und differenzierte verschiedene Rollen, für die schon bei der Auftragsklärung entsprechende Mandate geklärt werden sollten. Dabei kann natürlich eine Person mehrere Rollen übernehmen.
Das Impeccable Leadership Modell
Ein Team oder eine Organisation, welche/s auf der Inhaltsebene ist, befindet sich in Frits‘ Impeccable Leadership Modell auf der ersten Entwicklungsstufe. Der „Guide“ kümmert sich um die organisatorischen Rahmenbedingungen und der „Expert“ um inhaltliche Grundlagen, Recherchen und Argumente. Diese Arbeit ist wichtig, in unserer heutigen Zeit jedoch nicht ausreichend. Wenn es komplex und schnelllebig wird, dann reagiert das Team nur inhaltlich mit noch mehr Planung, noch mehr Absicherung und noch mehr Argumenten. Das alleine hilft leider nur nicht mehr weiter. Das Team muss sich über das Ko-existieren und vorsichtig-höfliche Absprechen hinaus entwickeln.
Connection
Hier kommt die Rolle des „Coach“ ins Spiel und bringt die innere Dimension ein. Sie/ Er beobachtet von einer anderen Ebene, mitfühlend, empathisch. Sie/er spürt vielleicht Stress, Hektik, Angst und greift Implizite Ressourcen auf: Ideen, Hoffnungen, Motivationen. Diese impliziten Kräfte kann er in der Zusammenarbeit explizit machen. Auf dieser Basis kann die Rolle „Negotiator“ das Wissen und die Weisheit im System anzapfen, verschiedene Perspektiven und Interessen integrieren und aus einem „Entweder-oder“ ein „Sowohl-als auch-und noch viel mehr“ machen. Diskussion wird Dialog. Partizipation und Identifikation mit dem Prozess gehen in ein Commitment über: das sind wir und dafür stehen wir!
Commitment
Mit diesem Commitment sind die Teammitglieder/innen bereit sich auf Neues einzulassen. Sie teilen eine gemeinsame Ambition und folgen einer geteilten Intention. Sie sind bereit sich gegenseitig zu unterstützen. Interessanterweise bietet hier die englische Sprache mehr: lifting each other up oder empowerment. Das Ganze wird mehr als die Summe der einzelnen Teile. Die Haltung beruht mehr auf dem „Wir“ als auf dem „Ich“.
Das Modell zeigt mir anschaulich, wo in meiner Wahrnehmung zu viele Teams feststecken. Was wäre alles möglich, wenn der Großteil an Menschen nicht mehr in reaktiven Arbeitsumfeldern festhängen würde? Was wäre in der Wirtschaft möglich? Und vor allem angesichts der Corona-Krise – was wäre erst in der Politik möglich?
Während der Zeit mit Frits dämmert mir ein noch tieferes Verständnis von Transformation in sozialen Systemen. Wenn ich implizites Wissen explizit mache, steht mir ein ganzes Universum an neuen Möglichkeiten zur Verfügung.
Fazit
„Zwei Menschen, die sich hassen, werden gemeinsam zu einer einsamen Insel gebracht. Gibt es dann nach einer Weile die Garantie, dass sich diese beiden Menschen kennen- und lieben lernen? Erkennen Sie, dass sie gemeinsam stärker sind und lernen Sie sich zu verstehen und aufeinander einzugehen?“
Ein Zuhörer fragte das Tania Singer nach deren Präsentation ihrer Forschungsergebnisse zum sozialen Gehirn. Singers Antwort war klar: Nein, dafür gibt es keine Garantie. Nur, wenn eine dritte Person dabei ist und den Prozess mit einem entsprechenden Mandat facilitiert.
Diese Anekdote greife ich hier auf, um meine Gedanken zum Abschluss des Beitrags zusammenzufassen. Unsere aktuelle Zeit der Bubbles und der „Social Dilemmata“ macht meines Erachtens das Bauen von Brücken umso notwendiger. Dafür braucht es Menschen mit entsprechenden Mandaten. Ohne die gibt es keine Garantie, dass die Transformation gelingt.
Persönlich möchte ich noch mehr dort hinschauen, was ich eigentlich lieber vermeide. Ich möchte als Facilitator einen Beitrag dazu leisten unsere gesellschaftlichen Fragmente mehr zusammenzubringen. Ich möchte Brücken bauen zwischen Welten, die bisher nur übereinander und nicht wirklich miteinander sprechen. Denn in diesem Raum der Reibung, Ungewissheit, Verletzlichkeit und Unstabilität sehe ich großes Transformationspotenzial.
Emotions and feelings play a critical role in influencing the quality of our interactions and decision-making. They can cloud our judgment and cause us to react out of a survival instinct. Feelings can also be a golden resource for enhancing the quality of our cooperation and our decisions. Being aware of the feelings and emotions of your team members and yourself and effectively dealing with them gives you critical leverage for navigating crises successfully. (Frits WIlmsen)
Weiterführende Infos
Artikel auf medium.com: Navigating crisis with impeccable leadership
Impeccable Leadership Program im Dezember in Berlin
Das Buch „Impeccable Leadership“ wird aktuell ins Deutsche und Englische übersetzt
