Mitten im Projekt, mitten im Meeting, ein Schlagabtausch von Inhalten und Themen, die mich langweilen oder stressen oder beides. Ich fühle mich zunehmend angespannt, Widerstand und Unlust steigen in mir hoch. Eine Überzeugung schleicht sich ein: Es ist kein Tag für große Sprünge. Wir zerreden und zerfasern uns und niemand mehr glaubt an eine Alternative. Zynismus und unterschwellige Beschuldigungen schleichen sich mit einer Genervtheit in den Besprechungsraum…
Die oben beschriebene Situation kannte bisher jede*r, die*den ich darauf angesprochen habe. Das nahmen zwei meiner Peers und ich uns zum Anlass, diese Art von Meeting zu simulieren und mit Möglichkeiten von Interventionen zu experimentieren. Die Simulation war ein Teil der Zertifizierung als Generative Facilitator, für die wir bis dahin eine einjährige Ausbildung durchlaufen haben.
Wir fragten uns:
Was kann ein kurzer Moment der Stille, der Unterbrechung und des Innehaltens in operativen Meetings bringen?
Wie laden wir Menschen, die aktuell in einem völlig anderen Modus sind, anschlussfähig in eine Reflexion ein?
Wie gehen wir mit dem Zeit- und Ergebnisdruck um, der die Projektmitglieder*innen* antreibt und davon abhält sich Zeit zum reflektieren zu nehmen?
Für die Simulation setzten wir voraus, dass die Projektmitarbeitenden keine oder wenig Erfahrung mit Achtsamkeit, Coaching oder Facilitation haben und keine regelmäßige Reflexion betreiben.
Unsere 12-köpfige Lerngruppe sollte sich für die Simulation vorstellen, dass das zähe Meeting bereits eine Stunde im Gange und noch eine weitere Stunde verfügbar ist. Drei Teilnehmende unserer Gruppe spielten aktiv Teilnehmende des simulierten Meetings. Die anderen waren Beobachter*innen. Wir wurden mit Feedbacks und Anregungen nicht geschont. In 15 Minuten gingen wir durch drei Phasen der Intervention. Diese hatten wir zu dritt im Vorlauf bereits mehrere Male durchgespielt und angepasst.
1. Intervention und Einladung zum Innehalten
2. Innehalten
3. Überleitung in den weiteren Verlauf des Meetings
Aus dieser Erfahrung fasse ich ein paar Learnings und Erfolgsfaktoren zusammen, die ich nach den Phasen der Intervention sortiert habe. Der erste Erfolgsfaktor steht bereits vor Phase 1.
Vorbereitung
Was wir gleich erfahren durften: Unser eigener innerer Zustand ist wesentlich für den Erfolg der Intervention. So merkte ich nochmals leibhaftig, wie schwierig es ist in einem zähen Meeting nicht selbst zäh zu werden. Mit einigen Sekunden bis Minuten der bewussten inneren Arbeit kann ich mich auf die Intervention vorbereiten: welche Intention habe ich mit der Intervention? Welche inneren Qualität möchte ich besonders einladen, z.B. Neugierde, Mitgefühl oder den Mut neue Wege zu gehen? Ich muss mir klar sein, dass ich diese Intervention notwendig und sinnvoll finde.
So geht die Arbeit mit meinem eigenen inneren Zustand wie sonst auch immer allem voran.
Phase 1: Intervention und Einladung zum Innehalten
Wertschätzung
Ich möchte die bisherige Arbeit, die schon in diesem Meeting steckt, explizit wertschätzen. Auch die Wichtigkeit der besprochenen Punkte schätze ich wert. Andersherum formuliert geht es mir also nicht darum zu vermitteln, dass wir gerade alles falsch machen und deswegen eine Unterbrechung notwendig ist. Ich will niemanden vor den Kopf stoßen.
Von sich reden
Ich kann am besten von mir aus intervenieren. So zeige ich, wie es mir gerade geht: Ich benenne die zunehmende Anspannung in mir. Ein Bild vereinfacht mir die Darstellung. So testete ich in unserem Experiment nach mehreren Anläufen ein Bild, an das alle andocken konnten: „Ich habe das Gefühl wir brettern mit 200 über die Autobahn und haben auch keine Zeit mehr uns umzuschauen. Ich würde gerne mal das Tempo verlangsamen und uns erlauben die Straße und Umgebung zu sehen…“
Vielleicht befinden wir uns sogar in einem Tunnel. Gut funktioniert hat auch das Bild eines Bootes. Die Bilder vermitteln, dass wir alle „im gleichen Boot“ sitzen und jede*r von uns betroffen ist.
Neugierde und Mitgefühl zeigen
Mit oder ohne Bild kann ich Neugierde für die anderen zeigen. Nachdem ich von mir gesprochen habe, kann ich die anderen einladen sich (ganz im Stillen) zu öffnen. „Ich frage mich, wenn Ihr das hört, wie geht’s Euch dabei?“ oder „Wie ist das jetzt für Euch?“ oder „Ich frage mich, was braucht es jetzt?“
Auf Alternativen deuten
Oft ist es ja so: in diesen angespannten Meetings glauben die wenigsten noch daran, dass es anders laufen könnte. Als Facilitatorin zeige ich, dass es durchaus andere Wege geben kann. Ich spreche eine Einladung aus:
Lasst uns mal schauen, ob wir nicht anders weitermachen können.
Klarheit im Cut
Ich spreche die Einladung nicht als Frage aus. So ist ein „Nein“ nicht ganz so einfach. Ich gehe in Führung.
Körpersprache einsetzen
Meine Körpersprache hat den anderen geholfen und unterstrich meine Klarheit für das, was ich vorschlage. So machte ich (zu dem Zeitpunkt sehr unbewusst) vor meinem Autobahn-Bild ein Stop/ Halt-Zeichen mit meinen Händen. Das überzeugte die Teilnehmenden.
In der Führung bleiben
Wenn ich bis dahin alle erreicht habe und am Wendepunkt bin, dann muss ich in der Führung bleiben. Ich übernehme Verantwortung für den kleinen Zwischenprozess, den ich da angestoßen habe. Zu viel Zeit darf dabei nicht ins Land streichen. Die Teilnehmenden sind dabei sich auf etwas einzulassen, sind aber noch nah genug am „alten“ Zustand direkt wieder zurück zu springen. Jetzt geht’s direkt weiter. In einer Sequenz habe ich gezögert und die Teilnehmenden nutzten die Lücke im Prozess, um die Intervention und überhaupt alles zu hinterfragen.
Das „Wozu?“
Wozu lohnt es sich jetzt für die Teilnehmenden ihr Gehirn auf andere Bahnen zu bringen? Das kostet schon Überwindung und bedeutet kurzfristig mehr Energie als einfach weiter im Verlauf des Meetings mitzuschwimmen. Wozu also dieses Einlassen auf den „Umweg“?
Mich persönlich schmerzt es, wenn die Mitarbeitenden nicht mehr in ihrer Kraft sind. Doch es scheint nicht für alle ein hinreichendes Argument zu sein, dass psychische Anspannung und Erschöpfung im Meeting ein Symptom von Dysfunktion sind.
Die anschlussfähige Formulierung meiner Einladung ist der Knackpunkt. In eher konservativen Umfeldern würde ich formulieren, dass ich deutliches Potenzial sehe die Effizienz für das Meeting zu erhöhen. Wir können lernen besser zusammen zu arbeiten und können unsere Projektziele besser erreichen.
Pacing
Das Pacing ist ein weiterer Erfolgsfaktor. In einer Übungssequenz lernten wir das sehr anschaulich. „Je sanfter Deine Stimme war, desto mehr Widerstand ist in mir entstanden,“ spiegelte eine Teilnehmerin zurück. Wenn die Diskussion hitzig ist, muss ich mich unabhängig von meiner inneren Einstellung bewusst in meinem Ton, meiner Körperhaltung und Redegeschwindigkeit anpassen. Mit meiner Haltung bin ich bereit der Aggression und Ungeduld im Raum zu begegnen und diese proaktiv aufzugreifen. Die Message ist „Ich sehe Dich, Ich fühle Dich, genauso, wie Du da bist.“ Ich kann „schwierige“ Zustände gut nehmen. Spätestens jetzt profitiere ich von meiner Coaching-Erfahrung.
Mandat einholen
In unserer Reflexion stellten wir fest, wie wichtig es als Facilitator ist, sich bestenfalls bereits in der Auftragsklärung ein Mandat für solche Arten der Intervention einzuholen.
Kulturentwicklung
Des weiteren ist diese Art der Intervention deutlich einfacher, wenn ich vorher bereits mit dem Team geübt habe. So versuche ich nach dieser Lernerfahrung umso mehr, in neuen Teams Momente des Refokussierens von Beginn an zu zelebrieren. Wenn es hart auf hart kommt, ist das Team deutlich fähiger einen Bruch ins Meeting zu lassen. Regelmäßige Action-Reflection-Meetings können vorsorgen, dass diese Art von Intervention nicht mehr notwendig ist.
Phase 2: Innehalten
Die kurze 5-minütige Achtsamkeitsübung unterteilten wir in zwei Teile.
Erster Teil der Achtsamkeitsübung
Mein Mittel der Wahl zum Ankommen im Moment und zum Aufbau der Verbindung mit sich selbst ist ein kurzer Body-Scan. Der Körper lügt nie. Am Körper erkenne ich, wie es mir wirklich wirklich geht. In angespannten Meetings tendieren viele Menschen dazu komplett in den Kopf zu gehen und sich selbst nicht mehr zu spüren. Hunger, Kopf- oder Bauchschmerzen sowie Müdigkeit werden ignoriert. Sie wirken nur leider dennoch unbewusst. Ein Body-Scan bringt mich in die Realität, so wie sie ist. Von hier aus kann ich viel besser und stabiler wirken. Außerdem verbrauche ich deutlich weniger Energie, wenn ich nichts ausblenden oder überspielen muss.
Zweiter Teil der Achtsamkeitsübung
Im zweiten Teil der Achtsamkeitsübung dürfen sich die Teilnehmenden in Stille und nur für sich ehrliche Antworten geben.
Mit folgenden Fragen würde ich zur Reflexion einladen:
Wie geht es Dir körperlich bezogen auf das Meeting?
Was brauchst Du hier, um Deinen Beitrag in diesem Meeting bestmöglich leisten zu können?
Was kannst Du tun, damit wir erfolgreicher sein können?
Was ist Deine größte Hoffnung für das Projekt?
Bezogen auf das Projekt, wofür setze ich mich ein?
Reflexionsfragen bewusst formulieren
Die Fragen sind bewusst so formuliert, dass sie in die eigene Verantwortung einladen. Jede*r in diesem Meeting hat eine Rolle und einen spezifischen Beitrag. Fragen wie „Wofür ist das Projekt da?“ oder „Wofür setzen wir uns ein?“ können je nach Empfänger*in dazu einladen sich aus der Verantwortung zu ziehen.
Während die ersten drei Fragen mehr im Hier und Jetzt verankert sind, ziehen die beiden letzten Fragen deutlich in das Zukunftspotenzial.
Phase 3: Überleitung ins operative Geschehen
Die Überleitung von der Reflexion in den weiteren Verlauf des Meetings verlangt Feingefühl. Auf der einen Seite steht sicher das Bedürfnis sich über die eigenen Erfahrungen auszutauschen. Auf der anderen Seite steht die ursprüngliche Agenda.
Umgang mit den Erfahrungen
Zu Anfang der Überleitung spreche ich wieder von meiner eigenen Erfahrung. Ich schildere, wie es mir jetzt im Vergleich zu vor 10 Minuten geht. Vielleicht greife ich mein Bild vom Anfang auf und kann sagen, dass das Tempo sich nun für mich bei stimmigen 50 km/h anfühlt und sich mein Blick weiten kann. Oder dergleichen. An diese Eindrücke können die anderen Teilnehmenden anknüpfen und selbst reflektieren. Die Regel wieder: Jede*r spricht für sich selbst. Sobald Teilnehmende über die Verfassungen anderer Teilnehmenden sprechen, könnte dies als „übergriffig“ aufgefasst werden.
Kurze Reflexion
In unserer Simulation blieben nun noch weitere 5 Minuten für eine Reflexion in der Gruppe. Folgende Fragen waren dafür hilfreich:
Was hast Du in der Übung über Dich und das Projekt gelernt?
Was davon ist hilfreich für Deine weitere Arbeit im Projektverlauf?
Umgang mit der Agenda
Die gesamte Intervention sollte nicht mehr als 15 Minuten bei einem 2-stündigen Meeting in Anspruch nehmen. Falls deutlich wird, dass die Gruppe die Agenda verschieben möchte und die Themen aus der Reflexion viel mehr brennen, kann die Gruppe entscheiden sich den Rest des Meetings für die Reflexion zu nehmen, die Agenda zu aktualisieren und neu zu terminieren. Eine andere Möglichkeit ist die Terminierung eines Workshops, welcher den Erfahrungen der Intervention Raum geben und in dem konkrete präventive „Meetingregeln“ formuliert werden. So könnten die Teilnehmenden die Punkte der aktualisierten Agenda (in einem aktualisierten Zustand) weiter besprechen.
Nachhalten von Veränderungen
Was auch immer die Erkenntnisse dieser Interventionen sein mögen und welche Schlüsse die Meetingteilnehmenden ziehen, das Nachhalten dieser Veränderungsimpulse ist eine Kunst. Ohne Nachhalten wird sich das Team unter Umständen schnell wieder in zähen oder hitzigen Meetings wiederfinden.
Unsere Ausbilderin Christine nannte uns ein witziges Beispiel von einem ihrer Kunden. Dort war in einem Führungskreis benannt worden, dass zu oft unklar und ausweichend formuliert wurde. Die Teilnehmenden redeten um den heißen Brei. Daraufhin hatte sich der Kreis ausgedacht, „Nebelpokale“ an diejenigen zu verleihen, die am unklarsten formulierten. So konnte diese Angewohnheit schnell verändert werden, denn niemand wollte diesen Nebelpokal. Außerdem sorgte eine Spur von Humor für Auflockerung und Entspannung.
Fazit
Der Lerneffekt unserer Simulation war riesig. Eine Verlangsamung der Abläufe und das „Spielen“ mit den individuellen und kollektiven inneren und äußeren Qualitäten birgt großes Lernpotenzial. Vor allem erfordert es Mut und Führungskompetenz, gegen die normalen Gewohnheitsautobahnen einer Gruppe zu schwimmen und Räume der Stille zu öffnen. Dafür ist das Transformationspotenzial gewaltig.
Egal in welcher Rolle wir uns in der Simulation befanden – Beobachter*in, Teilnehmende*r, Facilitator*in – alle fanden die Art der Intervention hilfreich. Bevor eine weitere Stunde auf niedrigem Energielevel vorüberzieht, lohnt sich diese Unterbrechung allemal. Die Meetingteilnehmer*innen konnten sich auf mehreren Ebenen neu verbinden:
– mit sich selbst und den eigenen Zielen,
– Mit den Kolleg*innen im Austausch,
– Mit den Projekt- und Organisationszielen,
– Mit dem Zukunftspotenzial.
Anspannung geht zugunsten von Klarheit. Das Team kann entspannen und baut sich dadurch mehr Raum für Potenzialentfaltung.
Ein ganz besonderer Dank geht an meine zwei Peers Bianca Köllner und Pierre Golbach für diese schöne Lernerfahrung. Danke an die Lerngruppe am Generative Facilitation Institute für das gemeinsame Jahr. Bis bald!
